企业管理和运营管理的知识点归纳
企业管理是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称。财务管理是企业管理的最主要内容之一。下面是。
企业运营管理，作为企业生存赢利的关键要素和要素之间的逻辑关系，它决定着一个企业的市场经营成果;从长远来看，能否找到适合企业经营需要的企业运作模式并不断完善决定着一个企业能否有未来。
同的企业运营模式具有不同的赢利潜力和竞争优势，企业运营管理为企业所带来的竞争优势最终可以归结为能为顾客创造更多的价值。成功的企业运营模式与现存的运营模式相比在本质上是一种创造价值的更好的方法。我们提出创新企业运营模式，也就是要提升客户价值创造能力，延续企业的竞争优势，最终企业的持续发展。企业管理Business Management是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总称。
管理一词还有许多定义，这些定义都是从不同的角度提出来的，也仅仅反映了管理性质的某个侧面。为了对管理进行比较广泛的研究，而不局限于某个侧面，我们采用下面的定义：管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程，当然还要有一定的眼光对市场的观察。企业管理要点：需建立企业管理的整体系统体系。
A、运营管理
运营管理是企业三大主要职能财务、运营、营销之一，企业通过运营管理把投入转换成产出。因此运营管理在企业竞争过程中，有着举足轻重且不可替代的地位。出色的运营管理是企业生存以至取胜的关键要素之一。随着经济全球化的深入，市场需求的变化以及科学技术的发展，运营管理除了要考虑基于价格、质量、时间的竞争之外，还要考虑基于服务、柔性和环保的竞争。尤其是在以人为本、全面发展、协调发展、可持续发展等问题日益受到关注的今天，这些因素将显得更加重要。而这种竞争战略的调整，将会体现在运营管理的战略理念以及方法的各层面上。
运营的定义就是：对企业经营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。过去，西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的生产称为“production”或“manufacturing”，而将提供服务的活动称为“operations”。现在的趋势是将两者均称为“运营”。
企业运营管理最基本的也是最主要的职能是财务会计、技术、生产运营、市场营销和
人力资源管理。企业的经营活动是这五大职能有机联系的一个循环往复的过程，企业为了
达到自身的经营目的，必须对上述五大职能进行统筹管理，这种管理就是运营。
运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，
是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的
生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。
现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非
制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战
略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”，对
其进行集成管理。
另外，有两个运营名词值得注意：一是“首席运营官coo”，二是“资本运营”。首席运营官coo的职责主要是负责公司的日常营运管理，辅助ceo的工作。一般来讲，coo
负责公司职能管理组织体系的建设，并代表ceo处理企业的日常职能事务。如果公司未设
有总裁职务，则coo还要承担整体业务管理的职能，主管企业营销与综合业务拓展，负责
建立公司整个的销售策略与政策，组织生产经营，协助ceo制定公司的业务发展计划，并
对公司的经营绩效进行考核。
所谓资本运营，就是对集团公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现增值。从这层意义上来说，我们可以把企业的资本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式。
B、企业管理
企业管理就是企业以自身的目的及战略目标出发，进行的一系列管理活动。企业管理
包含了运营管理。
企业管理所研究的问题，都在探求如何提高工作效率、降低成本、增加销量、提高市
场占有率、提高利润等等。企业和企业家们追求的终极目标应该是：全体员工“工作生活
质量”的提高。企业的有效管理有赖于企业管理制度的建立和执行
企业管理制度是指企业在生产运作、财务会计、人力资源等各方面进行规范管理的规
章准则。企业制度包括产权制度、运行制度和管理制度。其中，管理制度是企业进行基础
管理不可替代的工具。制定管理制度的目的，是为了规范员工的行为，使企业内各项活动
行之有效地进行，从而提高企业的经济效益，然而，随着社会环境的日新月异以及企业发
展壮大，过于陈旧的“硬”制度已经不能适应现代企业的管理需求，越来越多的制度应逐
渐“软”化，符合企业的变革与创新。
一强制制度
麦格雷戈的“X理论”以及泰勒的“经济人”假设认为，人天生是懒惰的，没有责任心，只为了自己的经济利益而劳动，甚至不愿意工作。在这种理论的影响下，管理者在制
定管理制度时，也只会考虑到以怎样的方法强迫员工进行劳动。所以，在工业经济初期，
管理制度是强制性的“硬”要求，严格规定员工在日常工作中应该做什么，不该做什么，
甚至对员工完成某项工作的动作都有要求。这种程序化的管理制度完全没有对员工的关心，只是一味地以提高生产效率为目的，员工迫于自身利益的考虑也只能服从这种强制制度。
二约束制度随着时代的发展和周围环境的改变，员工渐渐会反抗过于苛刻的制度，
争取自己的权利。相应地，管理者在一定程度上修改的制度，出现了“软化”的趋势。正
如“人际关系之父”罗伯特。欧文提出的改善工作条件、制定童工法、缩短工作时间等管
理方法，都是前所未见的。可以明显地看到，这些措施的提出，已经不再把人当作“经济人”，而是一种“社会人”来看待了。此时的管理制度已经开始对人本身有了关心和思考。
现在国内大多数企业都是采用这种“胡萝卜加大棒”的管理制度。从员工来看，管理
制度就是一只无形的手，约束他们的行为，若有违反便会受到处罚;但另一方面，员工对
这种约束制度并不是特别抵触，制度中也有对人际关系的关注和对劳动环境的改善。从管
理者的角度而言，管理制度对员工的约束不能过紧，否则会如强制制度那样压榨员工，使
员工心存不满。此时的管理者不再把人和机器等同，管理制度也不会像机器的使用说明书
那样严格教条了。可以说，现在的这种约束制度在管理制度上还是有一定的软化的，但无
论从力度还是范围的角度看，都有一种“杯水车薪”的感觉。
随着企业的发展，陈旧的管理制度已经不能适应现代企业的要求，看似“严格”的管
理制度却不是一种科学的管理制度。国企改革几经波折，终于逐渐确立了以“产权明晰、政企分开、责权明确”为主要特征的现代企业制度。作为企业制度的一种，管理制度也将
随着企业制度的发展而发展，沿袭了多年的管理制度终究不能再顺应企业的需求，而将渐
渐成为企业的绊脚石。因此，软化企业制度、制定适合企业发展的管理制度是现代企业发
展的必然要求。
一企业环境的变化决定了软化制度的必要性
1. 外部环境。企业如同生物体的细胞，不是孤立存在的，并且，它的生存和发展还
必须紧密依赖外在环境的变化。近几十年来，企业所处的政治、经济、科学环境发生了巨
大的变化，不能再用一成不变的制度管理企业，否则企业必将被错综多变的外部环境所淘汰。举一个很简单的例子，现在的超市都是用电脑结算，顾客不必等很长时间，收银员也
比较轻松。但如果某个超市仍采用20年前商店的收款方式，要收银员用算盘一项一项地算，那这家超市恐怕是无人问津的。
2. 内部环境。企业内在的环境是指企业自身的各种内部因素。如果说外部环境对企
业来说是一种影响作用，那么内部环境对企业来说则是一种不可替代的决定作用。同时，
内部环境也处于一种不断变化的状态，这种变化同样要求管理制度的软化。例如，库存是
企业生产运作一项必不可少的环节，如果库存管理制度不能适情况而定，则要么付出不必
要的成本，要么影响生产，导致流水线的停工。所以，内部管理制度也是一定要软化的，
根据内部环境、条件的不同而随时采取相应的措施。
二人需求的改变决定了软化管理制度的必要性
根据马斯洛的需求层次理论，人有5种需求，从低到高分别是生理需求、安全需求、
社会需求、尊重需求、自我实现需求。“经济人”的假设仅仅为了满足人的生理需求，而“社会人”的假设最多也只满足到人的社会需求。如今，现代人追求的是一种自我实现的
需求。人首肯的是自己的能力，认为自己在现代社会中有一席之地，这种“天生我材必有用”的想法促使现代人有一种自我表现的欲望，并希望通过自己的努力得到周围人的认可。在现代人这种自我实现需求的影响下，企业管理制度也必须有逐渐软化的趋势。如果还是
以一种硬制度强制员工的行为，员工则要么消极怠工，要么抗议，甚至跳槽，对于企业的
发展是没有任何促进作用的。正是由于需求引发动机，动机又决定行为，如此看来，只有
满足了员工的需求，才能促使员工真正地发挥才干，为企业服务。
三企业自身的发展状况决定了软化制度的必要性
改革开放以来，我国的企业制度发生了极大的变化，由党委领导下的厂长负责制逐步
向厂长制发展，以前的政企不分、企业完全是一个行政单位的企业制度逐渐退出历史舞台，取而代之的是在社会化大生产和市场经济的长期发展中，体现企业成为独立的法人实体和
市场竞争主体，具有独立财产权力、以公司制为主要形态的新型企业制度。同时，“质量
为上、效率优先”逐渐成为各个现代企业追逐的目标。在生产方面，企业希望的上是降低
成本;在销售方面，又希望提高利润。兼顾两者的企业，必须以适应其目标实现的制度做
为指引企业行动的“风向标”。制度不是僵硬的，而是应该随着企业的发展而创新，制度
制定地得体，进而降低管理成本，提高效率。一个企业的发展，成败不仅仅在于它的技术，而在于管理制度，因为制度是企业文化的一部分，也是核心竞争力，只有制度合理，才能
促进企业的发展。
企业管理制度的软化，实质上是要求企业引入一种“引导”机制。现存的企业管理制度，“强制”也好，“约束”也罢，都是对员工行为的束缚，说到底还是由管理者制定并
要求员工无条件服从。而现代企业倡导的应该是这种“引导”机制，管理者扮演的角色既
不是生产的指挥者、调度者，也不是人际关系的调节者，而是一个引导者、领路人，他们
的主要任务在于向员工说明企业的总体目标和发展方向，引导员工向规范的行为方向发展。在管理工作中，管理者只需要“抛砖引玉”，真正实现管理体制创新的还是员工。企业对
于“引导”机制的引入，应视环境、发展状况而定，总的来说，是让员工体会到一种氛围。这里对于“引导”机制的引入方式有几点建议：
一以道德为导向，倡导人文精神，实现人性化管理
1.以道德为导向。管理不仅是一门科学，更是一门艺术。管理中不仅有理有法，更要
体现情的存在。正如现在倡导由以法治国向以德治国转变一样，企业的管理制度也应以道
德为导向。管理者犹如一场音乐会的指挥，在工作中只有统筹各方、协调发展，才能使工
作顺利进行。
2.人性化管理。现代管理理论认为，管理是综合运用各种资源，使管理达到事半功倍
的效果。在管理过程中，人是最重要的因素，没有人，任何工作都无法进行，更谈不上管
理了。正如日本著名企业家松下幸之助所说：“企业是否对社会有所贡献，从而蓬勃发展
下去，关键取决于人”。所以，人的作用是万不可忽视的。在倡导人文理念的今天，对企
业的管理更要提倡一种人文精神，强调人性化管理的方法，甚至可以说，人本管理意识是
企业的管理之本。企业管理实际上是一种综合管理，它必须调动人各方面的积极性，通过
对人的关注去有效地实现管理目标。人性化管理便要求管理者在工作中制定新的管理制度，将现有的“约束制度”甚至“强制制度”软化，让员工在企业中切实感觉到有“人情味”的管理制度，才能真正发挥自己的才干。这种人性化管理在企业内不难做到，现在许多公
司都会在员工生日时送上一份礼物，这一小小的举动便会让员工倍感温暖，因为他认为收
到的不仅是公司给予的礼物与祝福，更是公司对自己的肯定，在日后的工作中定会更加努
力地回报公司。相反，强制的硬制度会让员工对工作失去耐心，甚至对企业失去信心。
二员工参与制度的制定，实行自我管理1.标志着员工地位的提升。现代企业中，员
工的地位越来越高。工业经济初期，员工只是企业的受雇者，甚至仅仅被看作是劳动机器，而现在许多企业认为员工是企业的主人。这种地位的提升，一方面是企业倡导的，另一方
面是员工希望得到的。然而这种变化不应仅仅是口头上说说就了事的，员工的确从内心希
望成为企业的主人，这不仅是一种地位的提高，同时也是企业对员工自身价值的肯定。因此，让员工参与制度的制定是大有裨益的。
2.制度制定妥当，便于自我管理。以往的制度由管理者制定，但实际的一线工作中必
然有一些困难是管理者了解不到的，这样制定出来的制度容易让员工认为管理者不了解一
线员工的疾苦，对制度不免产生抵触情绪。如果让员工参与到制度的制定中，便可以使各
种难处得以体现，制度制定地恰如其分，员工也便于自我管理。在制定制度时，可以向企
业内的员工发放问卷，召开座谈会或是成立一个由员工组成的制度委员会，及时了解员工
对制度的感受。这样制定出来的制度才让员工更容易接受。
三营造良好氛围，创建优良的企业文化
企业文化是企业的核心竞争力，文化管理则是企业管理的最高层次。企业文化不单单
是指企业提倡的厂旗、厂徽之类的表层文化，更应该是一种深入人心的精神。对于管理制
度这种中层的企业文化而言，倡导通过明确员工的职责来推动文化的进步。企业不是在真
空中发展，员工亦不是在真空中存在，只有一种良好的文化氛围，才能使员工形成共同的
价值观，导致一致的行为规范，即良好制度的产生。
四及时修改不合适的制度
企业是在发展的，是不断变化着的，制度也不可能是静止的。用新的情况去套用旧的
制度，必然会约束企业的发展。只有按照企业发展的需要，及时更新管理制度，才能使之
与企业的运行相适应。远大集团的制度化生存，崇尚的是制度，提倡的却是创新，任何员
工如果发现制度有不合理的地方，都可以提出来改正。这种制度的改变也是人本管理的一种，更新制度的过程体现出的是企业民主管理方式和随机应变的管理方法。
当然，管理者在决定充分引导员工的时候，还应做好一些前提工作：设法为员工发挥
才智创造适宜的条件，消除员工的心理障碍等等，这样才能使员工在进行管理与自我管理
的过程中充分挖掘自己的潜力，发挥自己的才能。而前面提到的“人性化管理”、“员工
自我管理”等软化企业管理制度的一系列方法，是引导机制的具体表现形式，只有将这些
具体的工作做到位，才能真正实现企业制度的创新和变革。
一视企业发展情况而定
这里倡导的软化企业管理制度，前提是运作了一段时间、管理制度已经比较完备的企业，并不是说任何企业都应采取软制度。对于一个刚刚起步的企业，在制定制度时就不能
一味追求宽松，否则不仅制度不能建立起来，反而使管理者日后的工作难以开展。所以，
在企业文化尚未初步确立，员工还没有形成一种向心力和凝聚力的时候，最好不要软化制度。
二采取逐渐软化的方法，适可而止
企业管理制度的软化也不是说今天还在强制管理，明天就撒手不管放任自流。软化管
理制度是一个循序渐进的过程，并且，管理者不仅要明白何时软化制度，更要清楚软化的
程度。软化的力度不够，相当于没有做工作，软化地过分，则对管理制度是一种破坏，以
前建立的制度体系不仅会土崩瓦解，更会让企业呈现出一盘散沙、无人管理的局面。只有
管理者把握适度，软化地恰倒好处，才能使制度真正地为企业服务。
三不能脱离科学管理的大前提
制度软化，并不是说要脱离科学管理，科学管理是一切管理工作必须遵循的前提。从
现代企业的角度看，科学管理理论是有一定的弊端，它过于忽视人本身的感受，但其提出
的作业管理、组织管理等许多理论在当今的管理工作中仍应严格遵循。如果抛开科学管理
谈“人性化管理”或是“自我管理”，无异于不打地基直接建高楼，其结果是不得而知的。
综上所述，企业制度的建立，就是为了规范企业的管理，使工作有效地进行。在管理
工作中引入“引导”机制，逐步实现管理制度的软化，必然符合知识经济时代下现代企业
的发展要求，实现企业的全面进步。
感谢您的阅读，祝您生活愉快。
运营管理（选择、判断、简答） 1.运营系统的特征：集合性、关联性、目的性、环境适应性。 2.运营管理：对提供产品或服务的运营系统进行规划、设计、组织与控制.企业组织的三个 基本职能是运营、财务和营销。运营职能是核心地位。企业组织的顾客服务、质量保证、生产计划控制、进度安排、工作设计、库存管理等均由运营职能来实现。企业组织其他所有活动，如营销、工业工程、公共关系、人力资源、财务、采购等都与运营管理活动有直接或间接的联系 3.SWOT（机会O、威胁T、优势S、劣势W)分析的主要内容包括：新的市场潜力；消费者 不断变化的需求;法律、经济、政治和环境变化；技术进步；竞争对手的活动。波特五力模型图（2）、BCG矩阵从两个维度分析：即“相对市场占有率”和“业务增长率”4.企业竞争力：是企业在自由和公平的市场环境下生产优质产品或提供优质服务，创造附 加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力。企业竞争力决定企业成败的关键因素. 企业之间的竞争力体现在很多方面，如价格、质量、柔性、速度（交货期）等。 5.生产率：即投入产出比。生产率反映了产出（产品和服务）与生产过程中的投入（劳动、 材料、能量及其他资源)之间的关系，是一个相对指标。从本质上讲,生产率反映出资源的有效利用程度。 6.生产率的影响因素：管理、资本、质量和技术、标准化、工作场所的设计与布置、激励 制度等。 7.评价并选择决策方案:（1）确定型决策环境下，借助确定型模型（线性规划、非线性规 划等)来评价决策方案;（2）风险型决策环境下，采取最大期望值准则进行选择；（3）不确定型决策环境下，则首先选定决策准则：乐观准则,即大中取大准则；悲观准则，即小中取大准则；折中主义准则，即ａ准则；等概率准则;后悔值准则，即最大最小后悔值准则. 8. 9.新产品开发的动力模式：(1）技术导向型动力模式是指按照被称为Seed Theory的方式 进行新产品/服务开发。即从最初的科学探索出发开发新产品，以供给的变化带动需求的产生和变化。技术导向型的产品以“科研-生产-营销”的模式出现。青霉素、纳米、微纳米材料都是典型的技术导向型产品.（2）需求牵引型动力模式是指按照所谓的Need Theory方式进行新产品/服务开发。首先,进行市场调查，了解市场需要什么样的新产品； 然后，进行生产技术、价格、性能等方面的研究；最后，根据销售预测决定是否开发这种产品/服务。需求牵引型产品以“市场-研发-生产-市场”的形式出现。模糊控制洗衣机、电饭煲、空调等家用电器产品就是典型的需求牵引型产品。 10.运营能力规划的重要性：运营能力规划就是对企业的规模作出决策。对任何一个组织都 至关重要。（1）运营能力事关长远；(2)运营能力决定着初始投资与运营成本；(3）运营能力影响组织的竞争力；（4）运营能力影响到组织的日常运营管理。 11.运营能力的度量:设计能力是建厂或扩建后运营系统理论上达到的最大能力。实际中,设 计方案确定的能力即为设计能力。有效能力是在理想运营条件下能够达到的能力，即交工验收后查定的能力。这些条件包括原料、动力的正常供应,设备的正常维修,工作制度
《运营管理》知识要点 第1章运营管理概述 ●运营是组织三大职能之一； ●运营管理的基本职能是计划、组织、控制； ●产品导向型组织和服务型组织，包括非营利组织，均有运营管理问题； ●产品与服务的差异； ●由于互联网技术的应用，给运营管理带来了巨大的影响； ●名词（特别关注）：运营、运营管理、供应链、供应链管理等。 第2章竞争力、战略与生产率 ●企业的竞争因素包括价格、质量等。为了制定出有效的战略，企业需要确定哪些竞争因素的组合，对于顾客是重要的，哪些是订单资格要素，哪些是订单赢得要素； ●战略是一个企业为实现其目标所制订的计划； ●生产率是对资源有效利用状况的一种测定。生产率的提高可以成为一种竞争优势； ●企业的三个主要战略：低成本、细分市场集中战略和差异化战略； ●对于采取低成本战略的组织来说，高生产率尤其重要。 第3章产品和服务设计 ●产品和服务设计是使顾客满意的一个关键因素； ●一件产品或服务的可靠性在顾客眼中经常是关键的标准。 ●特别提醒： ○产品和服务设计的内容，这两者的区别； ○大量定制设计的概念； ○产品设计和开发阶段；
○标准化的优点和缺点； ○模块化的优点和缺点； ○价值分析的基本含义； ○产品和服务设计要考虑的因素； ○逆向工程的基本概念； ○并行工程的基本概念； ○瓶颈作业的含义： ○运营系统设计主要内容； ○产品设计方法； ○瓶颈作业的含义： ○服务蓝图的基本概念； ○了解好的服务系统的特征。 第4章产品与服务的战略能力规划 ●能力是指某一特定时间段内系统生产产品或提供服务的潜在能力； ●能力规划决策是管理者做出的最重要决策之一； ●许多因素会影响到有效能力的发挥； ●评价能力方案时，经理必须考虑定量和定性两方面； ●有效能力、实际能力和设计能力之间的区别和关系； ●效率和利用率的计算； ●有效能力的影响因素； ●自制或外购的条件； ●流程选择是由需求驱动的；
企业管理知识点总结 企业管理是指管理者运用管理理论和方法，协调和整合各种资源，以实现组织目标的过程。在现代商业环境下，有效的企业管理是企业成功的关键。本文将总结企业管理中的关键知识点，帮助读者深入了解企业管理的重要内容。 一、战略管理 战略管理是企业管理的核心，它关注的是企业长期发展方向和目标的制定与实施。战略管理涉及到环境分析、竞争战略、组织文化等方面的内容。其中，战略规划和执行是关键的环节，需要管理者具备分析问题、制定策略以及有效实施的能力。 二、组织设计 组织设计是指根据企业的战略目标和业务需求，设计并建立一个有效的组织结构和工作流程。在组织设计中，管理者需要考虑分工与协作、权责划分、信息流动等因素，以实现高效的工作和协同合作。 三、人力资源管理 人力资源管理关注的是企业员工的招聘、培训、激励和评估等方面的工作。在现代企业管理中，人力资源是最重要的资产之一，合理的人力资源管理可以提高员工的工作效率和企业的竞争力。 四、绩效管理
绩效管理是通过设定明确的目标、制定评估指标、实施绩效评估和 反馈等方式，激励员工持续改进和提高工作绩效。良好的绩效管理可 以促进员工的发展和企业整体的进步。 五、营销管理 营销管理包括市场分析、产品定位、市场推广和客户关系管理等方 面的内容。通过科学而有效的市场营销策略，企业可以实现产品的销 售和市场份额的提升。 六、财务管理 财务管理关注的是企业的财务状况和经营绩效，包括财务报表分析、资金管理、投资决策等方面的内容。财务管理的目标是确保企业的财 务稳定和持续发展。 七、运营管理 运营管理是指企业日常经营活动的管理，包括生产安排、库存管理、物流运输等方面的工作。高效的运营管理可以提高企业的生产效率和 产品质量。 八、创新管理 创新管理是企业保持竞争优势和持续发展的重要手段。它涉及到技 术创新、产品创新、管理创新等方面的内容。管理者需要鼓励和引导 员工不断创新，推动企业的变革和发展。 九、风险管理
企业管理和运营管理的知识点归纳 企业管理是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称。财务管理是企业管理的最主要内容之一。下面是。 企业运营管理，作为企业生存赢利的关键要素和要素之间的逻辑关系，它决定着一个企业的市场经营成果;从长远来看，能否找到适合企业经营需要的企业运作模式并不断完善决定着一个企业能否有未来。 同的企业运营模式具有不同的赢利潜力和竞争优势，企业运营管理为企业所带来的竞争优势最终可以归结为能为顾客创造更多的价值。成功的企业运营模式与现存的运营模式相比在本质上是一种创造价值的更好的方法。我们提出创新企业运营模式，也就是要提升客户价值创造能力，延续企业的竞争优势，最终企业的持续发展。企业管理Business Management是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总称。 管理一词还有许多定义，这些定义都是从不同的角度提出来的，也仅仅反映了管理性质的某个侧面。为了对管理进行比较广泛的研究，而不局限于某个侧面，我们采用下面的定义：管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程，当然还要有一定的眼光对市场的观察。企业管理要点：需建立企业管理的整体系统体系。 A、运营管理 运营管理是企业三大主要职能财务、运营、营销之一，企业通过运营管理把投入转换成产出。因此运营管理在企业竞争过程中，有着举足轻重且不可替代的地位。出色的运营管理是企业生存以至取胜的关键要素之一。随着经济全球化的深入，市场需求的变化以及科学技术的发展，运营管理除了要考虑基于价格、质量、时间的竞争之外，还要考虑基于服务、柔性和环保的竞争。尤其是在以人为本、全面发展、协调发展、可持续发展等问题日益受到关注的今天，这些因素将显得更加重要。而这种竞争战略的调整，将会体现在运营管理的战略理念以及方法的各层面上。 运营的定义就是：对企业经营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。过去，西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的生产称为“production”或“manufacturing”，而将提供服务的活动称为“operations”。现在的趋势是将两者均称为“运营”。
一、把有形产品的制造（制造型生产production）与无形服务的提供（服务型生产operations运作）都纳入生产的范畴。 社会组织的三个基本职能：运营（创造社会所需要的产品和服务），财务（为组织筹措资金并合理的运用资金），营销（发现与发掘顾客需求，将这些产品和服务送到顾客手中）。 生产与运作管理的作用：是企业价值链的主要环节，是构成企业核心竞争力的关键内容。 二、企业战略：企业为求得长期生存发展而对企业在战略期内的发展方向和关系全局性的总体谋划。企业战略的三个层次：公司战略（经营范围、领域、资源配置），事业部战略（竞争战略、特定业务单元），职能战略（智能管理领域，比如市场营销、生产运作、财务管理与人力资源管理战略）。 运营战略：企业在运营系统的规划与设计，运行与控制以及维护与更新方面作出的长期规划。 组织的运营战略通常是以下一种或几种的组合：低成本（C）高质量（Q）速度（T）柔性（F）。 企业竞争力的影响因素：TCQFS（服务）E（环保）。 竞争力：企业在自由和公平的市场环境下生产优质产品或提供优质服务，创造附加价值从而维持和增加企业实际收入的能力。竞争力=绩效/成本=（质量+柔性+速度）/成本 波士顿矩阵法（BCG）：是用业务增长率和相对市场占有率两个指标来描述企业经营业务的状态，针对每项业务所处的状态进行战略选择。明星业务30%-40%：增长率高占有率高，加大人力物力财力的支持力度，确保明星市场的占有率稳中有升。金牛业务40%-50%：增长率低占有率高，适量投资维持市场占有率。野猫业务20%-30%：增长率高占有率低，加大投入扩大市场占有率，放弃另选新业务。瘦狗业务5%-10%：增长率低占有率低，放弃或立即清算。生产率=产出/投入，影响因素有管理、资本、质量和技术等。 决策遵循满意原则。决策的四个基本要素：决策目标、自然状态、决策方案、收益值。 三、新产品开发的两种动力模式：技术导向型（科研-生产-营销）：青霉素、纳米微纳米材料。需求引导型（市场-研发-生产-市场）：洗衣机、电饭煲、空调等家用电器产品。 产品生命周期理论：产品存在生命周期，从研制成功投入市场直至被淘汰退出市场的历程。投入期（需求较低）：做好市场定位，加强广告宣传和产品推介，强调产品新颖性；同时改进工艺、提高效率，稳定质量，促使产品尽快进入成长期。成长期（需求旺盛）：细分市场，做好配套服务，在确保质量的前提下，提高生产能力，扩大批量。成熟期（营业收入达到最大，需求增长趋缓）：最大限度的降低成本同时适时推出新产品。衰退期（需求开始下降，已无订单要素可以培植）：果断停止这种产品的生产，以新产品代之。 DfX技术：就是为产品生命周期内某一环节或某一要素而设计的。DfM可制造性设计，DfC面向成本的设计，DfE绿色设计3R原则reduce、reuse、recycle，DfP可采构性设计，DfT可测试性设计，DfD可诊断性分析设计或可拆卸性设计，DfA可装配性设计，DfS可服务性设计，DfR为可靠性而设计。 质量功能展开QFD：是一种需求转换系统，是一种基于顾客需求的产品开发和质量管理工具。内涵是在产品设计与开发中充分倾听顾客的声音。是一种集成的产品开发技术（技术的集成和职能的集成），作用是降低开发成本，缩短开发周期，改进产品质量。 工艺流程是一个企业如何利用一种或多种技术来组织物料的加工或转换活动。四种工艺流程： 产品流程矩阵的作用：根据产品的需求性沿对角线选择和配置流程。产品结构与流程同步调整。流程要随着产品生命周期调整。 四、运营能力：为组织接收、持有、容纳或给付的能力。度量指标：设计能力（建厂或扩建后运营系统理论上达到的最大能力），有效能力（理想运营条件下能够达到的能力），实际产出（考虑实际运营条件后能够实现的产出）。通常设计能力>有效能力>实际产出 利用率=实际产出/设计能力效率=实际产出/有效能力 调整运营能力的三种策略：超前策略（非资金密集型企业，积极），滞后策略（设备投资大企业，消极），折中策略
一、填空 1. 企业系统的基本资源要素主要包括：1人力资源2物力资源3财力4信息 2。管理既是一门科学。又是一门艺术 3. 有限责任公司是指由2个以上50个以下股东共同出资设立，每个股东以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对其债务人承担责任的企业法人。 4. 控制的类型包括：1前馈控制2同期控制3反馈控制 5。企业战略的四个要素：1经营范围2资源配置3竞争优势4协同作用 6. 核心竞争力的四个标准是:（是否是)有价值的、稀有的、难以模仿的、不可替代的。 7. 企业经营战略分为：1成本领先战略2差异化战略3集中化战略 8。指导企业市场营销活动的观念先后有生产观念、产品观念、推销观念、市场营销观念和社会营销观念等。 9。企业的产品组合具有一定的宽度、长度、深度和关联性。 10。产品的生命周期：1导入阶段2成长阶段3成熟阶段4衰退阶段 11. 生产过程的特征：1生产技术特征：离散型生产过程；连续型生产过程2生产过程特征：产销分离型；产销结合型3产品、工艺的标准化程度:产品标准化；工艺标准化12。企业长期筹资方式：1投入资本筹资2股票筹资3债券筹资4长期借款5融资租赁 二、多选 1、企业应具备的条件：（1)有一定的机构组织，有自己的名称办公场所、组织章程等要素;(2)应自主经营，独立核算，自负盈亏，具有法人资格；（3)是一个经济组织。 2、管理的二重性：（1）自然属性（2)社会属性 3、现代企业按照企业内部生产力各要素所占比例划分为：（1）劳动密集型企业（2）资金密集型企业(3）技术密集型企业 4、战略的层次：(1）公司战略（2）经营战略（3)职能战略 5、战略环境宏观环境分析：（1）政治与法律因素(2）经济因素(3）社会和自然因素（4）技术因素 6、目标市场选择:（1）单一的集中细分（2）有选择的专业化(3）市场专业化(4）产品专业化(5）完全覆盖 7、行业环境分析：（1)新进入者的威胁（2）供应商的讨价还价能力（3）买方讨价还价能力（4)替代品威胁(5）现有竞争者之间的竞争程度
企业运营管理知识点 1. 目标设定和战略规划 在企业运营管理中，目标设定和战略规划是非常重要的一个环节。目标设定是 指企业对自身发展的目标和期望进行确定，并制定相应的战略规划来实现这些目标。企业的目标应该具有具体、可量化和可实现性的特点。战略规划则是根据目标进行的长期规划，包括市场分析、竞争策略、资源配置等内容。 2. 组织架构和人员管理 组织架构和人员管理是企业运营管理的核心内容之一。一个合理的组织架构可 以实现有效的协作和沟通，提高工作效率和组织绩效。而人员管理则包括招聘、培训、激励和绩效评估等方面，旨在保证企业拥有高素质的员工队伍，并能够激励员工发挥其最大的潜力。 3. 生产和运营管理 生产和运营管理是企业实施战略规划的重要组成部分。它包括工艺设计、生产 计划、物料管理、质量控制等方面，目的是最大化生产效率和产品质量，同时降低生产成本。企业需要建立一套完善的生产和运营管理流程，确保生产资源的合理配置和生产过程的规范化和标准化。 4. 销售和市场营销 销售和市场营销是企业获得收入和利润的重要手段。在市场营销中，企业需要 进行市场调研、客户分析、产品定位等工作，以了解市场需求和竞争环境，并采取相应的营销策略来满足客户需求并推广产品。同时，企业还需要建立一套有效的销售渠道和销售团队，实施销售计划和销售目标的管理。 5. 财务管理和控制 财务管理和控制是企业运营管理的重要内容之一。它包括财务规划、资金管理、成本控制、财务分析等方面，旨在保证企业的资金充足、利润稳定，并对企业的财务状况进行全面的监控和分析。企业需要建立健全的财务管理体系，确保财务决策的科学性和合理性。 6. 供应链管理 供应链管理是指对供应链中各个环节进行优化和管理，以实现供应链整体效益 的最大化。它包括供应商选择、物流管理、库存控制、配送管理等方面，旨在实现供应链的高效运作和成本降低。供应链管理需要建立一套有效的信息系统，实现供应链各个环节之间的协同和信息共享。
企业管理知识点总结归纳(五篇) 企业管理知识点总结归纳篇一 现代企业制度是指以完善的法人财产权威基础，以有限责任为基本特征，以专家为中心的法人治理结构为保证，以公司制为主要形态的企业制度。 基本特征：产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学。 2、简述泰罗的科学管理理论。 “经济人”观点调节不同经济人之间的矛盾增加剩余 3、什么是产品组合？其策略有哪些？ 产品组合是指一个企业提供给市场的所有产品线和产品项目的组合和搭配。全线全面型市场专业型产品线专业型有限产品专业型特殊产品专业型 4、新产品的开发有哪些原则？ a、新产品必须具有市场潜力 b、企业必须有开发和生产能力 c、必须坚持开发与管理并重 d、符合国家技术经济政策 e、坚持经济上的合理性 f、提高通用化、标准化、系列化水平 g、便于使用和制造 5、合理组织生产过程的要求是什么？ a、生产过程的连续性 b、生产过程的比例性 c、生产过程的平行性 d、生产过程的均衡性（节奏性） e、生产过程的适应性 6、什么叫生产能力？影响生产能力的主要因素是什么？
企业的生产能力是指企业的固定资产在一定时期内和一定的技术组织条件下，经过综合平衡后所能生产的一定种类产品的最大数量 因素：a、固定资产的数量b、固定资产的工作时间c、固定资产的生产效率 7、全面管理质量的涵义与特点？ 全面管理质量是指以质量为中心，以全员参与为基础，指导和控制组织各方面的相互协调的活动，目的在于通过让顾客满意，让本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。 特点：a、全面的质量管理b、全过程的质量管理c、全员参与的质量管理 d、方法灵活多样的质量管理 8、简述设备综合管理的任务。 答案p174 a、正确的选购或设计制造设备，为企业提供优良的技术装备 b、合理的使用和维修设备，保证其既能够充分运转，又经常处于良好的技术状态 c、有步骤的进行设备的更新改造，在技术手段上保证企业经营方针和目标的实现，推进企业技术进步 d、提高设备综合管理的经济效益 e、开展对先进设备的学习、研究与消化，尽快的掌握引进设备的使用和维修技术。 9、简述工资分配的基本原则。
运营管理专业应知应会知识 1. 什么是运营管理？ 运营管理是指企业或组织在实施日常运营活动时有效管理和协调各项资源，以实现组织目标的过程。它涉及到生产、供应链管理、质量管理、项目管理、人力资源管理等多个方面。 2. 运营管理的重要性 运营管理在企业或组织的发展中起到核心的作用，因为它直接关系到企业的生产效率、质量控制、成本控制和顾客满意度等重要指标。一个良好的运营管理可以提高企业的竞争力，提高效益和盈利能力。 3. 运营管理的基本原则 •客户导向：运营管理的最终目的是满足顾客需求和期望，因此应该始终将客户放在首位，以客户为中心进行运营管理。 •过程管理：运营管理应注重整个运营过程的管理，从供应商到生产过程再到配送和售后等环节都需要进行全面有效的管理。 •持续改进：运营管理应该不断追求卓越，通过持续改进和创新来提高运营效率和质量。 •团队合作：运营管理需要有效的团队合作，各个部门之间需要相互配合、协作，实现整体协同效应。 4. 运营管理的核心领域 4.1 生产管理 生产管理是指对生产过程进行有效组织和管理，确保产品按时、按质量要求完成并交付给客户。它包括生产计划、生产控制、生产调度、生产效率等方面。 4.2 供应链管理 供应链管理是指管理与供应商、生产厂商、分销商和客户之间的关系，以实现整个供应链的高效运作。它涉及到物流管理、库存管理、采购管理等方面。 4.3 质量管理 质量管理是指通过制定和执行一系列质量管理标准和流程，确保产品或服务满足客户的要求和期望。它包括质量控制、质量评估、质量改进等方面。
4.4 项目管理 项目管理是指在规定的时间、成本和质量要求下，对项目进行计划、组织、协 调和控制。它涉及到项目立项、项目进度控制、资源分配等方面。 4.5 人力资源管理 人力资源管理是指对企业或组织的人力资源进行招聘、培训、激励和绩效管理 等方面的管理。它涉及到员工招聘、薪资福利管理、团队建设等方面。 5. 运营管理的技能要求 运营管理人员需要具备以下技能： •沟通能力：运营管理人员需要与内外部各个部门和合作伙伴进行有效的沟通和协调。 •问题解决能力：运营管理人员需要具备快速分析和解决问题的能力，以应对各种突发事件。 •团队领导能力：运营管理人员需要有团队管理和领导能力，能够有效地组织和激励团队成员。 •数据分析能力：运营管理人员需要具备对数据进行分析和统计的能力，以便进行决策和改进。 •项目管理能力：运营管理人员需要具备项目管理的知识和技能，能够有效地管理和控制项目进度和成本。 6. 运营管理的发展趋势 随着科技的不断发展和全球市场的竞争加剧，运营管理也面临着不断变革和创 新的挑战。以下是运营管理的一些发展趋势： •数字化转型：运营管理将更多地依赖于信息技术和数据分析，实现数字化运营和智能化决策。 •跨界合作：运营管理将更加注重供应链和产业链的整合，实现跨界合作和资源共享。 •可持续发展：运营管理将更加注重环境保护和可持续发展，推动绿色运营和循环经济。 •人力资源创新：运营管理需要更好地发挥人力资源的作用，推动人才培养和创新创业。
运营管理的重要知识点 引言 运营管理是一个广泛且关键的管理领域，它涵盖了企业在产品制造、供应链管理、服务提供以及各种业务过程中的各个方面。在当今竞争激烈的商业环境中，有效的运营管理能够帮助企业提高效率、降低成本、增加收益，并提供优质的产品和服务。本文将介绍运营管理的一些重要知识点。 1. 供应链管理 供应链管理是运营管理中的一个关键领域。它涉及到从原材料采购到产品交付 的整个过程。一个高效的供应链管理可以帮助企业降低库存成本、提高交付速度，并确保产品质量和可靠性。在供应链管理中，重要的知识点包括供应商选择和管理、采购策略、物流管理以及生产计划等。 2. 项目管理 项目管理是为了完成特定目标而进行的临时性工作。在运营管理中，项目管理 可以帮助企业实施新产品开发、推动改进措施以及处理各种业务挑战。项目管理的重要知识点包括项目计划、资源分配、风险管理以及项目团队协作等。 3. 质量管理 质量管理是运营管理中一个至关重要的方面，它涉及到从产品设计到交付过程 中的各个环节。通过有效的质量管理，企业可以提高产品质量、减少缺陷率，并满足客户的需求。在质量管理中，重要的知识点包括质量规划、质量控制、质量改进以及客户满意度调查等。 4. 流程改进 流程改进是为了优化和提高业务流程的效率和质量。通过流程改进，企业可以 减少浪费、提高生产率，并提供更好的产品和服务。重要的流程改进知识点包括价值流映射、流程分析、改进工具和方法以及持续改进文化的建立。 5. 绩效管理 绩效管理是为了确保企业目标的实现而进行的管理活动。通过绩效管理，企业 可以提高员工绩效、推动业务增长，并激励员工为企业的成功做出贡献。在绩效管理中，重要的知识点包括绩效评估、目标设定、激励机制以及员工发展等。
工商管理三大学科：生产运营、营销和财务。 防错误性设计（Poka-Yoke）书P65 目视控制 教学大纲： Chapter 1：生产运营管理概论 Chapter 2：产品设计 Chapter 3：设施选址与设施布局 Chapter 4：流程分析、生产能力设计与6S管理 Chapter 5：项目管理 Chapter 6：生产计划 Chapter 7：存货管理 Chapter 8：供应链管理 Chapter 9：准时制生产体系与精益生产系统 Chapter 1： 1.生产运营管理的发展历史：书P9-12（泰勒：工时定额；福特：流 水作业生产线；戴明：质量管理） 2.产品的特点：书P70 ①有形的、可触摸的产品；（产品的有形性） ②一致的产品定义；（产品的一致性） ③生产一般与消费分离；（消费者与产品生产过程的分隔性） ④可以储存；（产品的可储存性）
⑤低的顾客交流。（产品与顾客的低接触性） 3.服务的特点：书P70 ①无形的、触摸不到的产品；（服务的无形性） ②生产与消费同时发生；（消费者与服务提供过程的不可分隔性） ③通常是独特、特别的； ④高的顾客交流；（服务与顾客的高接触性） ⑤不一致的产品定义；（服务的可变性） ⑥通常是基于知识的； ⑦频繁分散的。 注：产品与服务可以混用 4.劳动生产率：书P40-41 5.学习曲线效应（学习曲线定义、学习曲线效应的应用举例）：书 P41-46 Chapter 2： 1.产品设计开发中的风险控制（规避风险的两种策略：先慢后快的 新产品开发策略、T型开发策略会解释）：书P72-73 2.新产品从开发到推向市场大致分为四个阶段：创意阶段、研发阶 段、生产阶段和推向市场阶段。 3.新产品设计过程中常用的技术开发手段：书P62-69（解释） ①面向可制造设计； ②价值工程； ③同步工程（并行工程）；
企业运营管理知识点 一、企业运营管理概述 企业运营管理是指企业为了实现预定目标，通过对企业资源的合理配置和组织 协调，以及对企业各项活动的计划、组织、指挥、协调和控制等管理活动的全过程。它涉及到企业的战略规划、组织架构、业务流程、人力资源管理、财务管理、市场营销等多个方面。 二、企业运营管理的重要性 1. 提高企业效率：通过合理的资源配置和组织协调，可以提高企业的生产效率 和运营效率，降低成本，提高利润率。 2. 优化企业资源：通过运营管理，可以实现企业资源的最优配置，提高资源利 用率，降低浪费。 3. 提升企业竞争力：有效的运营管理可以提升企业的产品质量和服务质量，增 强企业的竞争力，赢得市场份额。 4. 实现企业战略目标：运营管理是实现企业战略目标的重要手段，通过对企业 各项活动的计划、组织、指挥、协调和控制，可以确保企业按照战略目标的要求运营。 三、企业运营管理的主要内容 1. 战略规划：确定企业的长期发展方向和目标，并制定相应的战略计划。 2. 组织架构：建立合理的组织结构，明确各部门的职责和权限，保证企业内部 的协调与合作。 3. 业务流程管理：对企业的各项业务流程进行规范和优化，提高工作效率和质量。
4. 人力资源管理：包括人员招聘、培训、激励和绩效评估等，确保企业有足够 的人力资源支持运营活动。 5. 财务管理：包括预算编制、资金管理、成本控制和财务分析等，确保企业的 财务状况良好。 6. 市场营销：包括市场调研、产品定位、渠道管理和客户关系管理等，确保企 业的产品能够满足市场需求。 7. 运营控制：通过制定运营指标和监控体系，对企业的运营活动进行监控和控制，及时发现问题并采取措施解决。 四、企业运营管理的关键要素 1. 信息技术：企业运营管理需要借助信息技术来支持决策和业务流程的管理， 提高运营效率和质量。 2. 人才队伍：企业需要拥有一支专业的运营管理团队，具备良好的管理能力和 业务素质。 3. 绩效评估：通过对运营绩效的评估，可以及时发现问题并采取措施进行改进。 4. 持续改进：企业运营管理需要不断进行改进和创新，适应市场的变化和需求 的变化。 五、企业运营管理的案例分析 以某电子产品企业为例，通过运营管理的实施，取得了显著的成效。该企业在 战略规划方面，制定了以技术创新为核心的发展战略，并在市场营销方面，通过市场调研和产品定位，成功推出了一款具有竞争力的产品。在组织架构方面，该企业建立了跨部门的协作机制，实现了生产、销售和售后服务的无缝对接。在人力资源管理方面，该企业注重培养和激励员工，建立了一支高效的团队。通过财务管理和运营控制，该企业实现了成本的有效控制和运营的稳定增长。
1运营系统概念：在运营过程中，投入劳动、土地、信息、资本等资源，经过制造、运输或处理等活动，以产品或服务的形式提供给社会并引入反馈机制，致力于实现增值的运营过程构成完整的运营系统。运营过程是一个投入-转换-产出的过程。 2生产运营管理：对提供产品或服务的运营系统进行规划、设计、组织和控制。包括服务业。职能：运营：创造社会所需的产品和服务。运营是核心。财务：为组织筹措资金并合理的运用资金。营销：发现与发掘顾客需求，将这些产品和服务送到顾客手中。作用：1生产与运作是企业价值链的主要环节2生产与运作管理是构成企业核心竞争力的关键内容。 3战略层次分为：1公司战略：发展目标、实现目的的基本途径2业务战略：企业的竞争战略3职能战略：部门的发展目标和总体规划，其目的是公司战略和竞争战略的实现。生产战略属于职能战略层次。 4运营竞争力体现在：TQCF1价格C：价格竞争的结果可能是企业会降低企业的利润，但多数会促使企业将地产或劳务的成本。2质量Q：质量是产品或服务的一种固有特性满足要求的程度。3柔韧F：表现在提供定制化产品或服务的能力以及快速更新工艺或技术的能力这两个方面。4速度（交货期）T：指企业在承诺交货的当日或之前提供产品或服务的能力。 5新产品开发动力模式：1技术导向型动力模式：从最初的科学探索出发开发新产品，以供给的变化带动需求的产生和变化。（青霉素）技术导向型的产品以科研-生产-销售的模式出现。2需求牵引动力模式：首先进行市场调查，了解市场需求；然后进行生产技术、价格、性能等的研究；最后根据销售预测决定是否开发这种产品。（家用电器用品）它是以市场-研发-生产-市场的形式出现。 6产品生命周期理论模型：1投入期：运营管理的重点是做好市场定位，加强广告宣传和广告推介，强调产品的新颖性。同时改进工艺，提高效率，稳定质量，降低成本，促使产品尽快进入成长阶段。2成长期：运营管理的重点是细分市场，做好配套服务，在确保质量的前提下，提高生产能力，扩大批量。并着手研制开发新产品。3成熟期：运营管理的重点是最大限度的降低成本，同时适时推出新产品。企业把资源更多投向新产品。4衰退期：运营管理的重点是果断地停止这种产品的生产，代之以新产品。 7工艺类型：1转化工艺：通过生化方法，将一种或几种物质转化为另一种物质。2制造工艺：将原材料加工成特定形状的产品。3装配工艺：各种零配件组合成产品。 8工艺流程指一个企业如何利用上述一个或多个工艺技术来组织物料的加工和转换活动。 分类：1单件生产：是一定时期内生产很多种产品，每种产品只生产一件或少数几件的生产组织过程。特点是多采用富有柔韧的设备，并按照工艺专业化布置设备，要求工人有较高的技术水平。如制作影视剧、建造大楼、为明星定制服装。2批量生产：是一定时期内生产多种或为数不多的几种产品，每种产品生产的数量有限的生产组织过程。特点是当一批产品加工完毕改制另一批产品时，需要重新调整设备和工艺装备。如机械加工、书刊印刷。 3大量生产：是一定时期内只生产一种或品种极少的产品，每种产品大量重复生产的生产组织过程。特点是多采用专业化的设备，按照产品专业化布置设备和工艺设备，管理重点是生产线的平衡。如汽车装配线、饮料灌装线。4流程型生产：是一定时期内不间歇的生产一种产品的生产组织过程。特点是生产组织的刚性强，要求上下游工序之间有非常高的协同作业，一旦某一环节出现问题，会带来极大损失。如化工、炼钢、制药、发电。 9P-P矩阵用于工艺流程选择：这种矩阵有两个维度组成：产品特性和工艺类型。代表产品生命周期(PLC)的箭头的涵义：对同一产品，在投入期倾向采用单件或批量生产，在成熟期，倾向采用装配线。代表单位成本箭头的含义：当采取单件或小批生产时，应尽量满足的定制化，以弥补单件或批量生产较高的单位可变成本。沿对角线选择和配制工艺流程最为经济。 10运营能力的定义：组织接收、持有、容纳、给付的能力。度量：设计能力是企业新建扩建后理论上所能达到的最大产量。有效能力是一个系统在一定的产品组合、现实的员工工作计划、设备维修计划和质量标准的
运营管理内容体系及管理提升的思路 一、运营管理的概念 运营管理指企业为了实现经营目标，各级管理者通过计划、组织、指挥、协调、控制、激励等活动，是对价值链增值过程的管理。 运营是企业实现目标的过程.有了目标之后,企业要靠运营去实现。企业各级管理人员每天花费主要的时间和精力做运营管理工作。运营管理的有效与否直接关系到目标能否达成。 张正平在多年的咨询实践中,总结出实现高效运营的四大要素,也为管理系统提升指出改善方向：高效运营的四大要素 1.管理架构：正确的管理架构给企业的运营和管理规定了明确职责、清晰合理 的流程、制度.管理架构是运营管理的前提，就像快速顺畅的交通首先取决于公路网络修建的是否合理一样。 2.管理行为：运营管理靠管理者来实现.管理者需要具备正确的理念和有效的 管理行为,他们需要对自身的角色定位有正确的认识,具备优秀管理者的理念和行为特征。 3.运营信息系统:运营信息系统既包括对初始业务信息的收集、整理、传递和 使用，也包括对这些业务信息进行分析处理后形成的各层管理信息，和管理者运用信息进行决策、控制、跟踪的过程。及时准确的信息收集、反馈和控制系统是运营管理的重要基础。 4.管理技术：指各种理论、方法、工具，内容非常丰富。企业面临的问题各不 相同,要考虑管理技术的适用条件.管理技术是运营管理和实现经营目标的手段。
通过咨询实践,张正平发现：企业要想实现高效运营，必须在管理系统和人员两方面同时提升。管理系统改造涉及组织功能定位、治理结构设计、管理架构设计、权责体系设计、业务管理系统设计、职能管理系统设计（多数体现为流程体系的设计)等方面；人员提升改造涉及先进管理意识的建立、先进管理行为的打造、以及对现代管理技术的充分掌握和深度应用. 二、运营管理的内容体系 通过多年的运营管理咨询实践，张正平总结出如图所示的运营管理基本框架.这个框架涉及到战略目标的制定、管理架构、主价值链运营管理、支撑层面的运营管理 三、运营管理提升的指导思路 运营管理涉及企业主价值链和支持性价值链的各个环节，可能找出多个制约因素,解除它们的难易程度和企业的收益、风险有所不同。所以，企业咨询应以持续提升为原则，应用变革管理的思想，找出风险小、对企业运营改善有明显效果的制约因素首先改善，使企业和管理人员见到效果,强化积极因素，保持对变革的信心和动力。经过几次循环，解除企业的主要制约因素，使企业实现经营目标和发展潜力。 四、运营管理的咨询思路 张正平的RMCS咨询思路可以迅速地、层次分明地找出制约因素和发展潜力。并从经济效益指标和终端客户满意度这两个运营管理最主要的输出效果入手分析，层层深入,总体把握企业运营状况,找出主要制约因素和发展潜力之所在，在此基础上启动改善方案的设计与推动方案的落实.针对各层面的管理，张正平的改善思路如下：
1 运营管理 ：指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行规划、设计、 组织与控制。 现代管理理论认为， 企业管理按职能分工， 其中最基本的也是最主要的职能是财 务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。 2 工序同期化： 是指通过各种可能的技术，组织措施来调整各工作地的单件作业 时间，使它们等于流水线的节拍或者与流水线节拍成倍比关系， 以便提高工作地 负荷。 3 换代新产品 ：换代型新产品是指在原有产品的基础上 , 部分采用新技术而开发和 制造出来的 ,具有新用途、满足新需要的产品。 (课本) 4 活动关系图 ：活动关系图法：由默泽提出，是通过图解方法描述组织各组成部 分之间的关系， 然后根据关系的密切程度加以布置， 从而得出较优的平面布置方 案。组织各组成部分之间的关系密切程度用 A 、E 、I 、O 、U 、X 六个符号表示， 并给出相应的分值。组织各组成部分之间的关系密切程度的原因用 9 个数码表 示。 5 库存控制的目标 ： 是在给定的服务水平下，使与库存有关的成本达到最低。为 实现该目标，必须确定库存水平、库存补充时机与订货量。 6. 质量管理 (quality management )是 指确定质量方针、目标和职责，并通过质量 体系中的质量策划、 质量控制、 质量保证和质量改进来使其实现的所有管理职能 的全部活动。 最早提出全面质量管理概念的是 美国通用电气公司 质量经理 阿曼德 ·费根堡姆 。 全面质量管理 ( Total Quality Management,TQM) 就是一个组织以质量为中心，以 全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到 长期成功的管理途径。 全面质量管理的概述 20 世纪 50 年代末，美国通用电气公司的费根堡姆和质量管理专家朱兰 提出 了“全面质量管理 ”( Total Quality Management ，TQM )的概念，认为 “全面质量 管理是为了能够在最经济的水平上， 并考虑到充分满足客户要求的条件下进行生 产和提供服务， 把企业各部门在研制质量、 维持质量和提高质量的活动中构成为 一体的一种有效体系 ”。 全面质量管理的基本方法可以概况为四句话十八字，即，一个过程，四个阶段， 八个步骤，数理统计方法。 一个过程 ，即企业管理 是一个过程。 企业在不同时间内， 应完成不同的工作任务。 企业的每项 生产经营 活动，都有一个产生、形成、实施和验证的过程。 四个阶段 ，根据管理是一个过程的理论， 美国的 戴明博士把它运用到质量管理中 来，总结出 “计划( plan )—执行(do) —检查( check )—处理 ( act ) ”四阶段的 循环方式，简称 PDCA 循环，又称“戴明循环 ”。 填空 运营管理知识点
企业战略管理和运营管理 在当今的市场经济中，企业战略管理和运营管理两个方面是企业经营成功的关键。企业战略管理指的是制定和实施企业的长期规划和战略，包括企业的目标、战略选择、竞争优势和资源配置等。而运营管理则是指企业在日常经营过程中的各项管理活动和运营决策，包括生产、财务、人力资源、采购和营销等。企业战略管理和运营管理的成功与否决定着企业的发展前景和生命周期。 一、企业战略管理 企业战略管理是一种长期的过程，需要企业领导团队的积极参与和决策，对企业未来三至五年的发展进行规划和战略选择。在制定和执行企业战略时，企业需要关注以下几个方面： 1.企业的目标：企业目标应该明确、具体、可衡量和可达成。企业目标需要和企业核心价值观相一致，可以具体到不同部门或不同岗位，以便各级业务执行。 2.战略选择：战略选择应该基于企业环境及内部资源分析，包括SWOT分析、竞争优势分析和资源配置等。企业应该选择一项主战略并进行深入探
讨，并确定其他战略和计划的补充。 3.竞争优势：企业必须掌握自己的竞争优势，包括产品或服务的特殊性和差异化、市场占有率和知名度。企业应该制定行之有效的竞争策略，强化优势地位。 4.资源配置：企业应该合理调配各种资源，包括人力、财务、技术、物资等。企业需要考虑的因素包括企业自身的利益、目标，外部环境和市场需求等。 二、运营管理 企业的运营管理是企业日常经营的重要组成部分，对企业的财务状况、客户满意度、市场占有率等方面具有重要影响。企业的运营管理需要关注以下几个方面： 1.生产管理：企业的生产管理应该充分考虑市场需求和生产效率，以实现最大化的生产效益。企业需要对生产计划、生产流程和工具等进行充分管理。 2.财务管理：企业的财务管理应该充分考虑企业的财政状况、日常支出和投资决策等，制定合适的财务计划和预算，优化企业运营效益。
运营管理基本知识及管理方法 引言 运营管理是指通过有效地规划、组织、领导和控制企业内外所有资源和活动， 以达到组织目标的管理过程。在现代企业中，运营管理是一个非常重要的领域。本文旨在介绍运营管理的基本知识以及一些常用的管理方法。 一、运营管理的基本知识 1. 运营管理的定义 运营管理是一个广泛的概念，它涵盖了企业生产、供应链、质量控制、人力资 源管理等各个方面。通过把这些不同的方面统一起来，运营管理能够实现资源的最优化配置，并提高企业整体效率和竞争力。 2. 运营管理的目标 运营管理的主要目标是提高企业的利润和市场份额。通过提高生产效率、降低 成本、优化供应链等手段，企业能够实现更好的经营状况，并获得竞争优势。 3. 运营管理的重要性 运营管理对于企业的发展至关重要。它能够帮助企业制定战略目标，并确保这 些目标的实施。同时，运营管理还能够提高企业内部的协调性和效率，减少生产过程中的浪费，提高企业的创新能力。 4. 运营管理的基本原则 •持续改进：运营管理是一个不断追求卓越的过程。企业应该不断地改进工作流程，提高生产效率和质量水平。 •资源优化：企业的资源是有限的，运营管理应该通过合理的资源配置，实现最大化利用资源的目标。 •风险控制：运营管理应该注重风险控制，降低不确定性对企业运营的影响。 二、运营管理的常用方法 1. 供应链管理 供应链管理是指通过有效地协调和管理企业内外部的供应商、分销商和客户， 以最大化整个供应链的效率和效益。供应链管理能够帮助企业减少库存和运输成本，并提高客户满意度。
2. 质量管理 质量管理是指通过建立和实施一系列的质量控制措施，确保产品和服务能够满 足客户的需求和期望。质量管理能够帮助企业降低产品缺陷率，提高产品质量和客户满意度。 3. 生产计划与控制 生产计划与控制是指通过合理的生产规划和控制措施，确保企业能够按时完成 生产任务，并满足市场需求。生产计划与控制能够帮助企业达到生产效益的最大化，并提高交货准确率。 4. 运营成本控制 运营成本控制是指通过合理的成本管理措施，降低企业的运营成本。这包括减 少不必要的浪费、降低库存成本、提高生产效率等。运营成本控制能够帮助企业提高盈利能力和竞争力。 5. 绩效评估与改善 绩效评估与改善是指通过建立科学的绩效评估体系，及时发现并解决企业运营 中存在的问题和瓶颈。绩效评估与改善能够帮助企业持续提高运营效率和质量水平。 结论 运营管理是现代企业管理中不可或缺的一部分。通过有效地运用运营管理的基 本知识和管理方法，企业能够达到高效运营和可持续发展的目标。在不断变化的商业环境中，不断学习和改进运营管理能力，是每个企业都应该追求的目标。